Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Формируем мозговой центр компании – методы оценки компетенции сотрудников». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Руководитель любого звена — человек, обладающий ярко выраженной харизмой и способностью поднять, «завести» и повести за собой людей. Он должен обладать доскональными теоритическими и практическими знаниями, а также иметь профессиональные навыки высокого уровня. Он обязан вдохновлять подопечных на новые свершения собственным примером. Какие ключевые особенности выдают классного руководителя, разберем прямо сейчас.
-
Оценить уровень менеджера при помощи простого интервью крайне сложно. Уменьшить вероятность ошибки можно при помощи технологий ассесмента.
-
Помните о ценностях менеджера: у людей старше 30 лет обычно уже есть свои установки, которые крайне сложно изменить.
-
При найме нужно оценить четыре категории качеств кандидата: профессиональные, жесткие навыки; развитие личности, мягкие навыки; все, что связано с безопасностью; мотивацию, готов ли он заниматься именно этой работой.
-
Позиции в топе важных управленческих компетенций меняются практически ежегодно. Но набор необходимых навыков, без привязки к позиции в топе, остается в той или иной мере постоянным: критическое мышление, способность решать проблемы, креативность, умение брать на себя ответственность, управлять, коммуницировать с людьми и эмоциональный интеллект.
Результаты проведения оценки компетенций сотрудника
В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:
Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.
Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.
Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.
Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.
В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.
Ориентация на достижения
Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.
| Постановка целей | Декомпозиция | Работа с препятствиями | Непопулярные решения | |
| 3 | Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень. | Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения. | При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи. | Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей. |
| 2 | Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения. | Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением. | При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления. | Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений. |
| 1 | Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень. | Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов. | При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели. | Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий. |
| Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели. | Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели. | Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей. | Боится негативной оценки своих действий другими людьми. |
Становление системы оценки в компании
В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.
У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.
Компетентность — это обладание определённой компетенцией, т.е. знаниями и опытом собственной деятельности, позволяющими выносить суждения и принимать решения. Компетентность – это способность делать что-то хорошо или эффективно, это способность соблюдать установленный стандарт, применяемый в какой-либо профессии, это интегративный личностный ресурс, обеспечивающий успешную деятельность за счет усвоенных эффективных стратегий[1].
Компетенция – круг вопросов, в которых данное лицо обладает авторитетностью (компетентность состоит из компетенций). Компетенции – конкретные стратегии успешной деятельности, обеспечивающие решение задач, преодоление препятствий и достижение цели[2].
Это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации. Управление персоналом заключается в управлении процессом приобретения, стимулирования и развития компетенции персонала организации. Это усвоенные стратегии успеха, приобретения знаний, овладения деятельностью, обеспечивающие преодоление препятствий на пути к цели. Компетенции – это наглядно наблюдаемые области успеха, обеспеченные опытом решения профессиональных задач[3].
Для исследования особенностей профессиональной деятельности и компетентностного портрета руководителя ООО «Сахалинское управление технологического транспорта» использовалась методика «Оценка и анализ своих личных ограничений» М. Вудкока и Д. Фрэнсиса[11].
Анализ компетентностного портрета и личных качеств руководителя показал необходимость глубокого осмысления методов и методических приемов с целью повышения эффективности собственной деятельности. Данный анализ определил постановку следующих задач:
1) изучение особенностей деятельности и профессионально-важных качеств личности руководителя конкретного предприятия;
2) определение индивидуального плана развития руководителя предприятия.
Руководителю предлагалось проанализировать и оценить особенности своей работы и возможных профессиональных ограничений; подчиненные также давали оценку профессиональным возможностям руководителя. На основе полученных данных рассматривались критерии эффективности работы руководителя предприятия, основанные на оценке личных качеств.
Методика «Оценка и анализ своих личных ограничений» представляет собой опросники, которые взаимосвязаны между собой. На два («Анализ своих ограничений — Вы сами» (приложение 1), «Работа» (приложение 2)) отвечает руководитель. Анализ результатов этих опросников позволяет провести диагностику индивидуальных представлений руководителя о своей работе, дать основу для систематизированной оценки своих сильных сторон и ограничений, мешающих эффективно выполнять работу по управлению.
Опросник («Другие») предлагается подчиненным для получения обратной связи, составления картины представлений работников о профессионально важных качествах руководителя. Этот опросник позволяет собрать информацию о деловых качествах, компетентности руководителя. Сопоставление полученных в ходе исследования данных дает возможность наиболее объективно проанализировать особенности деятельности и качеств личности руководителя, определить характер отношения к нему подчиненных.
Данные, полученные на основе опросника «Анализ своих ограничений», позволяют выделить следующие области, в которых руководитель, по его мнению, почти не имеет трудностей:
1) творческий подход к деятельности (способность генерировать и использовать достаточно новые идеи);
2) навык решения проблем (присутствие стратегии, необходимой в принятии решений, способность решать современные проблемы);
3) осознание своих личных целей (ясность в вопросе о целях своей личной или деловой жизни, цели совместимы с условиями работы и жизни);
4) умение влиять на людей (способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих, влиять на их решения).
На основе самоанализа данный руководитель подчеркивает те личностные особенности, которые требуют первоочередного развития:
1) слабые навыки руководства (отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных;
2) неумение обучать (отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности);
3) низкая способность формировать коллектив (неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов);
4) неумение управлять собой (неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами жизни управленца).
Как показывает проведенный анализ личных ограничений руководителя ООО «Сахалинское управление технологического транспорта», некоторые из них связаны именно с приобретением навыков самоменеджмента руководителя. Поэтому можно высказать предположение о том, что приобретение этих навыков может несколько повлиять на эффективность деловой деятельности руководителя и предприятия в целом (таблицы 2,3).
Таблица 2
Результаты опросника «Анализ своих ограничений»
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
— |
— |
11 |
|
|
— |
13 |
14 |
15 |
— |
17 |
— |
— |
— |
— |
22 |
|
|
23 |
— |
— |
— |
— |
— |
29 |
30 |
31 |
32 |
— |
|
|
— |
35 |
— |
37 |
38 |
— |
40 |
41 |
— |
43 |
44 |
|
|
— |
46 |
47 |
— |
— |
50 |
— |
52 |
— |
— |
— |
|
|
— |
— |
58 |
— |
60 |
61 |
— |
— |
64 |
— |
— |
|
|
67 |
68 |
— |
70 |
71 |
72 |
73 |
74 |
— |
— |
— |
|
|
78 |
— |
— |
81 |
82 |
83 |
84 |
— |
— |
87 |
— |
|
|
— |
90 |
91 |
— |
93 |
94 |
95 |
— |
97 |
— |
— |
|
|
100 |
101 |
102 |
103 |
104 |
105 |
106 |
107 |
— |
109 |
110 |
|
|
Сумма ответов |
5 |
7 |
6 |
6 |
7 |
8 |
7 |
6 |
3 |
4 |
4 |
Цель оценки персонала на основе компетенций
Оценка компетенций персонала – важный инструмент регулирования качества работы. Её главная задача заключается в том, чтобы оценить имеющиеся у компании человеческие ресурсы и использовать их наиболее эффективно. Законодательно проверки сотрудников и оценка качества их работы никак не регламентированы.
Оценка компетенций позволяет также выявить скрытые таланты, которые сотрудники могут не озвучивать при собеседовании или в резюме. В результате проверки можно значительно сократить расходы на персонал, уменьшить количество лишних вакансий, более эффективно распределить обязанности и время, сформировать нужный вам коллектив, а также значительно улучшить положение компании в целом.
Главное, что позволяет выявить оценка компетенций, – насколько работник соответствует занимаемой должности. Также это позволяет повысить мотивацию и интерес сотрудников к рабочим обязанностям. На оценке компетенции можно завязать зарплату работника. В таком случае это создаст дополнительный стимул выполнять свои обязанности более добросовестно.
Оценка компетенций позволяет выявить пул сотрудников, которых можно зачислить в кадровый резерв. Из этого числа специалистов можно выявить перспективные кадры, обучать их, совершенствовать и готовить к вышестоящим должностям.
Оценка компетенций должна проводиться регулярно, только тогда она будет эффективной. Проводя оценку компетенций на регулярной основе, вы не только получаете чёткое представление о происходящем в вашей организации, но и нацеливаетесь на перспективу.
Почему необходимо проводить оценку компетенций персонала
Оценка компетенций – это процесс определения приоритетных профессиональных качеств, необходимых для эффективной работы сотрудников, их диагностика, анализ узких зон и формирование дальнейших планов развития работников.
По итогам оценки есть возможность получить ответы на следующие вопросы:
- Какие риски могут ожидать работодателя при приёме новых сотрудников и как их лучше адаптировать?
- Насколько эффективно сотрудники справляются со своими должностными обязанностями?
- Соответствует ли уровень знаний и квалификации подчиненных их целям и задачам?
- Какие способы обучения и инструменты развития могут помочь сделать команду более продуктивной?
- Как мотивировать персонал на более результативную работу и сделать коллектив более сплоченным?
- Кто из штата может претендовать на место в кадровом резерве?
Конечной целью проведения оценки компетенции персонала должна стать организация максимально эффективной работы компании в целом, ведь от профессионально-деловых качеств сотрудников напрямую зависит их результативность, а соответственно и итог работы предприятия.
Для каждой должности существует индивидуальная модель компетенций, так как для них предусмотрен разный функционал, список задач и перечень деловых качеств. Если последние описываются, как правило, в должностной инструкции и являются обязательной составляющей кадровых документов, то перечень компетенций, требуемых для выполнения этого функционала, часто незаслуженно уходит на задний план. Но если перед менеджментом компании стоит цель увеличить производительность, то такой недальновидный подход стоит пересмотреть.
Оценка компетенции сотрудника необходима не только при приеме на работу, но и по истечению определенного срока профессиональной деятельности, в том числе при переводе на новую должность или формировании кадрового резерва, для того чтобы понять, вырос ли подчиненный как профессионал или же никакого развития не наблюдается.
Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?
По мнению экспертов британского аналитического агентства Oxford Economics 1 , кризис, вызванный пандемией COVID-19, даёт малому и среднему бизнесу… преимущество над более крупными конкурентами!
За счёт более простой корпоративной структуры, меньшей бюрократии и более тесных коммуникаций внутри коллектива такие компании обладают гибкостью при адаптации к меняющимся условиям.
Используя новые цифровые инструменты, они способны совершить рывок в развитии, недоступный крупным корпорациям. Но для этого нужно распознать проблемы, препятствующие трансформации, и правильно отреагировать на них. С какой проблемой внутри живёт большинство компаний?
«Кадровый голод в российских компаниях длится не менее 7 лет», – заявил глава Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), член центрального штаба Общероссийского народного фронта (ОНФ) Александр Шохин: «Более 60 % фирм признались в дефиците квалифицированных сотрудников, а 40 % организаций говорят о нехватке специалистов среднего звена» 2 .
Исследование Oxford Economics, в котором приняли участие 2050 управленцев и сотрудников компаний из разных отраслей, показало, что слабым звеном более чем половины компаний является политика по персоналу: поиск, обучение и удержание квалифицированных кадров. Только около 50 % опрошенных руководителей уделяют внимание оценке эффективности работников и работают над снижением текучки.
Остальным отсутствие эффективной оценки персонала не позволяет проводить эффективный рекрутмент, а также создать конкурентную систему мотивации для удержания талантливых сотрудников. В свою очередь, внедрение методик оценивания компетенций способно стать для этих компаний поворотной точкой развития.
Организация работы и контроль
Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.
| Технология и процессы | Постановка задач | Контроль | Изменения | |
| 3 | Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения. | Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается. | Опирается на выстроенную систему контроля. Может разработать инструменты контроля. |
Система работы открыта для усовершенствований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно. |
| 2 | Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам. | При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей. | Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам. | Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы. |
| 1 | Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций). |
При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей. | Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно. | Инициатива персонала не поощряется и не наказывается. |
| Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных. | Не умеет ставить задачи подчиненным. | Не контролирует рабочий процесс. | Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы. |
Организация собственной деятельности
Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.
| Планирование | Приоритеты | Проактивность | Делегирование | |
| 3 | Максимально эффективно использует свое рабочее время. | Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам. | Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой. | Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных. |
| 2 | Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно. | Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах. | Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе. | Как правило, использует делегирование задач подчиненным. |
| 1 | Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно. | Ошибается с определением приоритетных задач. | Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда. | Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать. |
| Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются. | Не задумывается над приоритетами. | Управление в происходит в условиях постоянного кризиса. | Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует. |
Общекорпоративные компетенции
Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.
Пример:
Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.
Как происходит развитие компетенций руководителя
Компетенции руководителя заключается в интегральных свойствах личности, основанных на управленческих профессиональных ценностях. В процессе деятельности руководитель способен и готов применять всю полученную систему знаний и умений на практике для обеспечения эффективного руководства.
Скачайте документы по теме:
Развитие компетенций руководителя высшего и среднего звена проводится на курсах, тренингах, где лучшие специалисты предлагают программы по развитию:
- стратегического мышления;
- ориентации на достижение;
- методов воздействия и оказания влияния на подчиненных, партнеров по бизнесу;
- инициативности;
- лидерских качеств;
- построения успешных отношений;
- основ анализа информации и поиска решения возникших проблем;
- самоорганизации.
Во время проведения тренингов компетенции руководителя прорабатываются в индивидуальном порядке. При групповом тренинге создаются рабочие ситуации, которые ежедневно возникают в процессе управления организацией. Участникам предлагают найти решение в кризисной или конфликтной ситуации. В дальнейшем приобретенные навыки помогают быстро реагировать на сложные моменты, находить варианты управления, которые помогут не отступать от намеченных целей.
Компетенции руководителя
Принято различать корпоративные и менеджерские компетенции. Так как руководитель работает в штате компании, он должен соблюдать корпоративные правила и быть максимально лояльным к политике организации. Так же, как и другие работники, он должен постоянно повышать свою квалификацию, иметь хорошие отношения с коллегами, быть целеустремленным и поддерживать командный дух.
Но наряду с корпоративными компетенциями должность ведущего менеджера накладывает на человека дополнительные обязательства. Чтобы соответствовать уровню своего поста, руководитель должен иметь соответствующие компетенции. Если этого не происходит, а любой управленец рано или поздно достигает предела своих возможностей, как интеллектуальных, так и физических, то человек рискует потерять работу.
И это происходит достаточно регулярно. Согласно принципу Питера, в иерархической системе любой индивидуум может подняться до уровня своей некомпетентности. Это означает, что руководитель будет двигаться вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока не займет пост, на котором он не сможет справиться с возложенными на него обязанностями. То есть, он окажется некомпетентным.
Чтобы этого не произошло, управленец должен постоянно работать над своими навыками. Уровень компетенции повышает не только постоянная практика – сегодня руководители должны регулярно посещать семинары и тренинги, где могут узнать новых подходах к управлению персоналом. Без повышения квалификации пройти порог собственной некомпетенции очень легко, так как во многих компаниях повышение в должности тесно связано со стажем работы. Таким образом, новая должность может оказаться последней в работе плохо подготовленного менеджера.
Компетентность и компетенции
Прежде чем перейти к обзору мировых стандартов и практик в области компетенций участников проектной деятельности, необходимо определить сами термины “компетенция” и “компетентность”. Под словом “компетенция” мы будем понимать знания, умения и опыт в определенной сфере, требуемые от участника проектной деятельности, и необходимые для эффективного выполнения участником своих функций.
В существующих стандартах термин “компетентность” определяется по-разному:
- Стандарт ICB 3.0 – “продемонстрированные способности к применению знаний и / или навыков и личностные качества”.
- Американский стандарт Project Manager Competency Development Framework – “совокупность знаний, отношений, навыков и других личностных характеристик, которая затрагивает основную часть работы проектной роли, коррелирует с выполнением должностных обязанностей, может быть измерена против общепринятых стандартов, и может быть улучшена посредством обучения и развития“.
- Британский стандарт APM Competence Framework – “ожидаемые или демонстрируемые результаты, которые достигаются в результате применения сочетания знаний, личных отношений, навыков и опыта в определенной функции”.
- Международная инициатива GAPPS, разработавшая серию стандартов, касающихся ролей Руководителя проекта и Руководителя программы проектов – “быть достаточно квалифицированным для выполнения поставленной задачи или замещения определенной позиции – проектной роли”.
Если проанализировать эти определения, мы можем зафиксировать разницу в определении понятий: “компетенции” – это требования к знаниям, навыкам, качествам сотрудника, “компетентность” же – это продемонстрированные (определенные оценкой или фактическими результатами проекта) способности применять собственные знания и навыки для выполнения функций проектной роли.
Компетенции руководителя
Некоторые задачи в его деятельности теряют свое смысл и просто исчезают, остальные изменяются, в чём-то адаптируются.
Менеджерам приходится действовать в условиях намного большей неопределенности, чем когда-либо. Зачастую менеджеры работают в принципиально новых средах. Из-за огромной скорости изменений компании сталкиваются с проблемой почти моментального устаревания информации.
Управленцам необходимо уделять максимальное внимание созданию и поддержке культуры организации. Задачей управленцев высшего звена является гарантия формирования знаний, существующих внутри компании, которые могут быть доступны персоналу.
Параллельно возникают новые задачи, требующие еще больше изменений в профессиональной деятельности, появляется потребность в компетенциях совершенно новых, если проанализировать новые задачи, стоящие перед менеджером есть возможность создать компетенцию, которой не достает менеджеру, и ввести специальную программу обучения. Специальные компетенции должны быть у каждой управленческой деятельности. То-менеджер владеет конкретными компетенциями, которых может быть 30-35, на уровне среднего менеджера их 24-29, а на низшем уровне управления 21-27.
Таким образом можно предположить, что эффективное управление требует компетенций, которые не являются универсальными, а отражаются из целей компании, на какой стадии она находится, сферы деятельности в которой она действует и иных факторов. Среда, в которой трудится менеджер формирует компетенции, а задачи бизнеса влияют на эту среду.
Быть лидером вот главная компетенция любого топ-менеджера. Также он должен быть стратегом, анализировать потенциальные возможности людей, управлять организационными знаниями.