Виды кадровой политики организации

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Виды кадровой политики организации». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Основу классификации видов кадровой политики организации составляет непосредственное влияние аппарата управления на кадровую ситуацию. На этом основании принято выделять таких виды кадровой политики, как: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой

Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:

• набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма «перекупает» лучших специалистов на нужные должности);
• возможность быстрого включения в работу без длительного периода адаптации;
• поддерживается индивидуальность и самостоятельность мышления сотрудников (в рамках требующейся квалификации);
• фирма настроена на обеспечение обучения, подготовки или переподготовки персонала, часто во внешних центрах;
• вертикальное продвижение проблематично, так как фирма ориентирована на набор персонала сугубо необходимой квалификации;
• преобладает внешнее стимулирование как способ мотивировки персонала.

Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:

• часто действует в условиях, когда возможности набора персонала ограничены, рабочей силы недостает;
• адаптация проходит эффективно, поскольку всегда есть опытные «учителя» из среды работников с солидным стажем;
• повышение квалификации проводится в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;
• карьеру можно планировать, вертикальное продвижение происходит «снизу вверх» путем постепенного повышения сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших необходимый для этого стаж;
• мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности финансового обеспечения, безопасность, социального признания и др.

Характеристика основных видов кадровой политики

По уровню открытости организации в отношении внешней среды в ситуации подбора кадрового состава, принципиальной ориентации на внешний, либо собственный персонал, принято выделять два вида кадровой политики: открытую и закрытую.
Приведем их подробную характеристику.

Пассивная кадровая политика примечательна тем, что руководство организации обладает четко выраженной программой действий по отношению к персоналу, и кадровая работа в лучшем случае сводится к упразднению негативных последствий.

У кадровой службы нет прогнозов потребностей организации в персонале, она не обладает механизмами оценки персонала. В финансовой области кадровая проблематика чаще всего отражается в уровне информационных справок о персонале без проведения анализа причин кадровых проблем и их особенностях.

Руководители работают в режиме экстренных реакций на периодически возникающие конфликты, которые они пытаются всеми средствами погасить, без проведения анализа причин и возможных последствий данных ситуаций.

Для реактивной кадровой политики подходят организации, в которых руководящим звеном производится контроль симптомов кризисных ситуаций в работе с персоналом (отсутствие, либо недостаток высококвалифицированных кадров, которые могут на должном уровне решать организационные задачи, возникновение разного рода конфликтов, отсутствие у работников мотивации к высоким показателям продуктивности труда) и предпринимаются попытки разрешения возникающих проблем.

Руководителями организации предпринимаются действия по преодолению кризиса на основании понимания причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

У кадровых служб такого рода организаций имеются средства диагностики актуальных производственных ситуаций, а также стратегии адекватной и быстрой помощи.

Программы по развитию организации содержат отдельные сведения о кадровых проблемах, которые специально выделяются и для которых формируются пути решения. При этом, однако, основные затруднения возникают в ситуации среднесрочного прогнозирования.

В превентивной кадровой политике принято выделять наличие у руководящего звена обоснованного прогноза развития ситуаций, совместно с одновременном недостатком средств для оказания необходимого влияния на ситуацию с кадрами.
У кадровой службы организаций такого типа в распоряжении есть не только средства диагностики персонала, но также и прогнозирование кадровых ситуаций на среднесрочные периоды.

Программы развития организаций содержат краткие и среднесрочные прогнозы потребностей в кадрах (количественные и качественные), в также формулировки задач по развитию персонала. Основной проблемой данных организаций является разработка целевой кадровой программы.

В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активной кадровой политике присуще то, что у руководящего звена организации существует обоснованный прогноз ее развития, а также соответствующие этому средства и методы работы с персоналом. Кадровые службы организаций такого типа способны разрабатывать различные антикризисные программы на основании параметров внутренней и внешней ситуации на средние и долгосрочные периоды.

Кажется понятным, что активная кадровая политика имеет существенный уровень эффективности в случае, если в организации будут озвучены основные ценности и цели, а также будет четко отражено, каким образом (благодаря каким приемам и средствам) можно будет достигнуть оптимальных показателей кадрового потенциала, и что приобретет каждый работник после применения этих нововведений.

Итак, в статье мы очень кратко рассказали о кадровой политике организации. Какова главная цель службы управления персоналом? Обеспечение организации кадрами, способными эффективно решать актуальные задачи в рыночных условиях, эффективное использование этих кадров, профессиональное и социальное развитие. А требования к кадровой политике сводятся к следующему.

Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия и быть достаточно стабильной, допуская и ее корректировку в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации.

Во-вторых, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей организации, а также должна предусматривать индивидуальный подход к работникам.

Введение кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Придется разработать концепцию управления персоналом, обновить положения о подразделениях кадровой службы, возможно, провести перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации; ввести новые методы подбора, отбора и оценки сотрудников, а также систему их профессионального продвижения. Кроме этого, понадобится разработать программы профориентации и адаптации персонала, новые системы стимулирования и трудовой мотивации и управления трудовой дисциплиной.

Анализ и совершенствование кадровой политики

После разработки и внедрения кадровая политика подлежит оценке.

Нужно определить эффективна она или нет, не нужно ли что-то изменить.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия оценка проводится по следующим показателям.

1. Коэффициент оборота по приему (Кпк):

Кпк = Чпр / Чср.сп * 100%,
где Чпр – это число сотрудников, принятых за данный период;
Чср.сп – среднесписочная численность работников за тот же период.

Данный показатель показывает какую часть составляют работники, принятые в течение данного периода от числа работников, состоящих в списках на конец периода.

2. Коэффициент оборота по выбытию (Квыб);

Квыб = Чув / ССЧ * 100%,
где Чув – число выбывших за данный период работников;
ССЧ – среднесписочная численность работников за тот же период.

Коэффициент оборота по увольнению показывает какая часть работников из числа, состоящих в списках на начало периода, выбыла в отчетном периоде.

3. Коэффициент текучести кадров (Кт):

Кт = Чув / Чсп,
где Чув – численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины – за прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход по другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью),
Чсп – среднесписочная численность работников за тот же период.

Текучесть кадров представляет собой показатель, который отражает частоту устройства сотрудников в организацию и их увольнение из нее.

4. Коэффициент замещения (Кзам):

Кзам = Чпр / Чув,

Коэффициент замещения характеризует соотношение между численностью принятого персонала и выбывшего персонала за одинаковый период времени.

5. Коэффициент постоянства кадрового состава (Кп.к.с.):

Кп.к.с. = Ч пост.раб. / ССЧ * 100%,

где Ч пост.раб. – численность работников, состоящих в штате в течение анализируемого периода.

Сущность коэффициента постоянства кадров заключается в том, что с его помощью можно определить, какова доля сотрудников в штате, длительное время работающих на предприятии и способных приносить максимальное количество полезного результата для деятельности организации.

Исходя из данных показателей проводятся мероприятия по совершенствованию кадровой политики. Здесь можно выделить основные тенденции.

Первая тенденция – это гуманизация управленческой деятельности.

Это значит относиться к сотрудникам организации как к своей главной ценности, основному ресурсу.

Вторая тенденция – это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами. То есть уделять больше времени качественному отбору персонала, мотивации и стимулировании, оценке, а также обучению и развитию.

Следующая тенденция – это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики — найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала необходимо использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям.

Четвертая тенденция – внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. С совершенствованием информационных технологий в современные организации внедряются различные программы для учета кадров, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, и в обучении, и в оценке персонала.

Пятая тенденция связана с глобализацией. Не секрет, что в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными как внутри страны, так и между государствами. Появляется конкуренция за лучшие кадры на уровне государств. Также появляются транснациональные компании, сотрудники которых представители разных стран и культур. Поэтому очень важно организовывать бесконфликтное и эффективное взаимодействие работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей и культурой.

Правильно сформированная политика в отношении персонала обеспечивает не только своевременное и качественное укомплектование кадрами, но и рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой, а также поддержку на высоком уровне качества жизни сотрудников, что делает работу в конкретной организации желанной.

Виды кадровой политики

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;
2. реактивная;
3. превентивная;
4. активная.

По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал выделяют два вида кадровой политики: открытая, закрытая.

Рассмотрим их подробнее.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика характерна для организаций, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и пытается разрешить возникающие проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

• приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
• необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
• высокое качество продукции;
• использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
• чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
• квалифицированный кадровый потенциал;
• адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся кратко-, средне- и долгосрочный прогнозы потребности в персонале (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана кадровой работы является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, обладающей скорее молодым персоналом, чем в организации, имеющей очень квалифицированный персонал пожилого возраста.

Открытая кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной организации или в родственных ей. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Рассмотрим сравнительную характеристику открытой и закрытой кадровой политики организации.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации

Для построения кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации и проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.

Что собой представляет кадровая политика организации

Политика — это управление в той или иной степени. Если дело касается кадров, это взаимодействие с целью управления наемным персоналом, а именно применяемые методы, принципы, способы, правила, подходы. То есть любые методы для прямого или удаленного влияния на кадры, к которым можно отнести:

• формулировку правил трудового распорядка;
• стиль управления;
• формирование коллективного договора;
• обучение, аттестацию сотрудников;
• особенности штатного расписания;
• способы подбора персонала;
• методы дисциплинарной ответственности;
• мотивирующие методы;
• возможности профессионального роста и тому подобное.

Исходя из чего становится ясно, что кадровая политика собой представляет свод определенных правил, которые применяют при взаимодействии представителей компании.

Типы политики кадров исходя из уровня их взаимодействия с окружающей средой

Кадровая политика открытого типа подразумевает максимальную прозрачность для всех сотрудников. В компании личный опыт работника главным образом не влияет на построение карьерного роста, главное квалификация. Человек может быть сразу занять ту должность, соответствует которой его уровень, и ему не обязательно перед тем набираться опыта на низших посадах. Среди особенностей подобного типа управления можно отметить следующее:

• быстрое включение в деятельность фирмы сотрудника без определенного периода адаптации;
• подбор сотрудников при высокой конкуренции, а именно компания приобретает специалистов на те или иные посады;
• компания заинтересована в последующем обучении, переквалификации сотрудников, применяя для этого часто внешние центры;
• осуществляется поддержка индивидуального подхода персонала, с учетом квалификации;
• в качестве способа мотивировки действий персонала главным образом применяется внешнее стимулирование;
• продвижение по карьерной лестнице мало задействовано, так как компания набирает персонал той или иной квалификации.

Кадровая политика закрытого типа в себя включает внутреннее замещение сотрудников, и постоянную возможность роста в плане карьеры. Таким образом сотрудник фирмы постепенно повышает уровень своей квалификации, добиваясь продвижения по карьерной лестнице, беря за основу при этом принципы и ценности компании.

Особенность данной политики:

• применяется чаще в условиях ограниченной возможности набора кадров, при недостаточном количестве рабочего потенциала;
• период адаптации для новых сотрудников максимально эффективен, так как присутствуют работники с большим стажем;
• уровень квалификации работника улучшается чаще всего на базе организации или же ее подразделений;
• представляется возможность планирования карьерного роста, при этом продвижение осуществляется способом постепенного повышения квалификации работника, при условии приобретения необходимого опыта, а также наличия конкретного стажа;
• чаще всего осуществляется мотивация в результате обеспечения именно базовых потребностей работников компании, среди которых: своевременная выплата заработной платы, стабильность, социальное признание, безопасность и тому подобное.

Кадровая политика государства

Особый тип работы выполняется для создания действенного и эффективного коллектива госслужащих. Государственная кадровая политика органов управления и власти проводится на основе научного подхода и технологизации, сопровождающихся анализом качественного состава чиновников, а также их профессионализма и ответственности. Она представляет собой деятельность руководителей и кадровиков, которая направлена на поиск и отбор персонала, его стимулирование и мотивацию к выполнению поставленных задач.

Государственная кадровая политика призвана:

• выработать стратегические направления развития госслужбы с учетом интересов личности и перспектив развития общества и страны в целом;
• обеспечить органы управления и власти профессиональными и надежными специалистами;
• создать необходимые материальные и социальные условия деятельности кадров, а также осуществлять контроль над выполнением должностных обязанностей;
• поддерживать такой моральный и психологический климат, который способствовал бы выполнению коллективом госслужащих своих должностных обязанностей на высоком уровне;
• создавать и обеспечивать функционирование системы повышения квалификации и подготовки персонала госаппарата на должном уровне;
• формировать условия, позволяющие работникам иметь возможность творческого роста;
• развивать систему профессиональной ориентации молодых людей для воспроизводства элиты для госслужбы.

Решением всех этих, а также многих других задач в Правительстве России занимается Департамент кадровой политики. Он входит в состав аппарата Президента РФ. Подобные службы имеются и в различных структурах государственных органов.

Область управления персоналом должна выполнять свои задачи на максимально возможном уровне. Этот процесс напрямую влияет на успех компании, ее эффективность и прибыльность.

Сущность и задачи кадровой политики представлены ниже:

• Управление инструментами: в обязанности отдела кадров входит разработка наиболее подходящей личной и экономической системы. Она содержит описание всех функций сотрудников и требований к ним, организацию времени и места работы, информацию о корпоративной культуре и целях предприятия. Она также включает оценку потенциала человеческого капитала, системы оплаты труда, премий, а также набора и отбора новых сотрудников. Инструменты управления, которые важны для предприятия, помогают им принимать срочные решения.
• Управление компетенцией: эта роль отвечает за правильную адаптацию людей на должностях. Тщательность и детализация этой функции влияют на готовность организации надежно и быстро выполнять свои задачи. Это выражается непосредственно в присутствии людей с соответствующей квалификацией и компетенцией на определенных должностях. Здесь могут быть важны такие факторы, как знания, опыт, навыки, способности и даже система ценностей сотрудников. Так называемый куб компетентности, содержащий основное описание элементов развития персонала, помогает в выборе подходящих людей.
• Управление изменениями: организации все больше осознают необходимость постоянной гибкости. Современная динамичная среда требует от компаний быстрого и непрерывного реагирования и улучшений. Отдел кадров отвечает за планирование необходимых мероприятий в области коммуникации, участия сотрудников. Позже он управляет процессом стабилизации и устраняет кризисы.
• Управление созданием стоимости: эта область основана на количественной оценке затрат и результатов работы, а также на представлении труда персонала в денежных единицах.

Концепция кадровой политики — это не просто изменение определения уже существующих традиционных терминов. В соответствии с этой концепцией формируется совершенно новая парадигма управления человеческим капиталом. Новая философия обращает внимание на тот факт, что человеческие ресурсы — это капитал, который необходимо приумножить.

Модельное представление кадровой политики включает в себя следующие элементы:

• кадровая стратегия, которая является частью стратегии организации и концепцией, формирующей и привлекающей человеческие ресурсы для достижения конкретных целей;
• личные интересы в сочетании с основными бизнес-процессами;
• инструменты.

Сущность и виды кадровой политики организации могут быть отражены в двух моделях: модель Мичигана и модель Гарварда.

Направления кадровой политики организации

В рамках разработки кадровой политики персонала определяют направления, соответствующие интересам компании. Выбранные направления реализуются с помощью наиболее подходящих инструментов.

К основным направлениям кадровой политики относят:

• Управление коллективом на принципах соответствия потребностям работников и компании, интересов обеих сторон трудовых отношений.
• Подбор и обеспечение потребностей в трудовых ресурсах. Уполномоченные лица компании распределяют работников, обеспечивая стабильное функционирование предприятия. Выбор работников для заполнения вакантных мест учитывает способности, образование, опыт принимаемых на работу лиц. Помимо характеристик, которые отвечают требованиям занимаемой должности, необходимо учитывать склонности и желания самих исполнителей.
• Образование кадрового резерва для занятия руководящих должностей. Действия по подбору кандидатов из собственной компании помогут заполнить важные пробелы в необходимых специалистах, если потребуется срочная замена. Направление реализуется на принципах конкурсного соревнования, с подбором претендентов из числа лучших. Учитывается потребность в способности к взаимозаменяемости членов коллектива.
• Аттестация и оценка работы коллектива. Направлять работников в процессе основной деятельности с обратной связью через оценку компетенций и способностей. Важно обеспечить принцип объективности и беспристрастности.
• Личностное развитие. Руководство, заинтересованное в собственном развитии, в первую очередь беспокоится о людях, составляющих коллектив. На улучшение результатов компании влияет стремление к саморазвитию со стороны самих работников.
• Усовершенствование системы мотивации и начисления зарплаты. От объективности и справедливости принятой системы поощрений во многом зависят достигнутые компанией общие результаты.

Только совокупность предпринимаемых мер поможет комплексно решать кадровые проблемы и обеспечивая стабильную, регулярную работу предприятия.

Направления кадровой политики организации

Специалисты, занимающиеся вопросами кадрового планирования в компании, действуют в нескольких основных направлениях.

1. Подбор персонала.

Наём работников учитывает соответствие профессиональных знаний и навыки соискателя для занимаемой должности, личные характеристики и многие другие особенности. Именно поэтому этап собеседования и найма должен осуществляться грамотно.

1. Аттестация.

Оценка деловых качеств и квалификации сотрудников позволяет проводить штатные перестановки сотрудников, премировать, отправлять на повышение квалификации и при необходимости увольнять. Она позволяет определить слабые позиции в каждом подразделении, устранить имеющиеся проблемы и повысить эффективность деятельности компании.

1. Адаптация новых сотрудников.

Также является необходимым мероприятием, которое направлено на быстрое вовлечение работников в деятельность компании и на скорейшее выполнение ими служебных обязанностей.

1. Оплата труда, выплата премий, система вознаграждений и взысканий.

Сотрудников важно своевременно поощрять и в случае необходимости взыскивать штрафы. При этом необходимо сохранить интерес к работе, поощряя не только денежными выплатами, но и другими методами — оплатой спортзала, медстраховкой для всех членов семьи и т. д.

1. Обучение.

Своевременное обучение и повышение квалификации сотрудников необходимо не только работникам, но и организации.

1. Ротация и внутренние перестановки кадров.

Необходимо своевременно выявлять необходимость роста в должности и возможность других передвижений сотрудников внутри компании, чтобы хорошие специалисты не ушли на повышение в другую компанию.

1. Управление коллективом.

При управлении важно учитывать не только интересы компании, но и интересы сотрудников, которые в ней работают. Это поможет достичь баланса и оптимально вести дела.

Понятие и виды кадровой политики в организации

• Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.
• Виды кадровой политики:
• 1. по масштабам кадровых мероприятий
• Пассивная кадровая политика

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Реактивная кадровая политика

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика

Возникает лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее.

Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

1. Активная кадровая политика
2. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.
3. Подвиды — рациональная и авантюристическая.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

2. По степени открытости

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сущность, задачи и этапы планирования кадров. Методы расчета потребности численности персонала.

Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Основные задачи: 1) разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими видами планирования в организации; 2) организация эффективн. взаимодейств.

между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; 3) содействие в выявлении главн. кадровых проблем и потребностей при стратегич.

планировании; 4) совершенствование системы обмена инф-цией по персоналу между всеми подразделениями орг-ции.

Этапы: 1) информационный — сбор статистич. данных и др. инф-ции, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также ее развития в перспективе.

2) разработка и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономич. целей.

3) утверждение одного из подготовленных вариантов кадрового плана в качестве обязательного ориентира для организации работы службы управл. персоналом.

МЕТОДЫ РАСЧЕТА ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ — способы определения плановой численности персонала в целом по организации, по какому-либо подразделению или качественному критерию; потребности в персонале (напр., по определенной профессии и т. п.). Основные М. р.п. в п.: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью: Численность рабочих = Время, необходимое для выполнения производственной программы (Тн)/ /Полезный фонд времени одного рабочего (Тпол) • Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную •

В свою очередь,

Тн = ZNiTi + TH. np. i/Кв, где: n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni — количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Ti — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции;

Т. н.пр. i — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции;

• Kb — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени).
• Разновидностью рассматриваемого метода может быть подход, основанный на определении численности адм.-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца:
• Ч = ZMiTi/T • Кнрв,

Где: Ч — численность адм.-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п.;

N — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

Mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (напр., за год);

1. Ti — время, необходимое для выполнения единицы М в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ;
2. Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
3. Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени;
4. Кнрв = Кдр • Ко • Кп, где: Кдр — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (М • t); как правило, находится в пределах 1,2
5. Ко — коэффициент, учитывавший затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;
6. Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и др. объектов. Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по формуле:

• Ч = Число агрегатов • Коэффициент загрузки/Норма обслуживания •
• • Коэффициент пересчета явочной численности в списочную
• В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле;
• Норма обслуживания =n= Тпол / 2;(1ед1 • npi) + Тд,
• I=l
• Где; n — количество видов работ по обслуживанию объекта;
• 1ед1 — время, необходимое для выполнения ед. объема i-ro вида работ;

Npi — число ед. объема i-ro вида работ на ед. оборудования или иного объекта расчета (напр., ед. производственной площади);

Тпол — полезный фонд времени работника за день (смену);

Тд — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, т. к. и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания. Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

1. Ч = Необходимое число работников (число рабочих мест) • загрузка •
2. • Коэффициент пересчета явочной численности в списочную
3. Нормативы численности определяются из отношения:
4. Нч = Объем работ/Норма обслуживания

Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости.

В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие: для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5—7 человек; для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10—12 человек; в любом случае норма управляемости не должна превышать 15—17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым. Для расчета численности персонала можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и др. переменными величинами (напр., объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты. Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный — анализ; корреляционный анализ. Расчет числовых характеристик применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Напр., при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объем производства за прошедший год: трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на ед. выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

1. Сущность, методы и принципы планирования персонала. Виды планов по персоналу.

• Планирование персонала — направление кадрового планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной деятельности организации посредством предоставления трудовых ресурсов необходимого количественного и качественного состава.
• Принципы:
• Вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше– и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Методы:

1. Экстраполяция.

Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, учитывающих изменения производственных показателей.

2. Скорректированная экстраполяция.

Он учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность труда, изменение цен, изменения на местном рынке рабочей силы и пр.).

3. Метод экспертных оценок.

Этот метод основан на мнении экспертов, как правило, руководителей подразделений или предприятий. Достаточно популярен среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника.

4. Компьютерные модели.

1. На основе информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты по персоналу строят компьютерный прогноз потребности в персонале.
2. Виды планов по персоналу
3. План — это официальный документ, в котором сконцентрирована система взаимосвязанных показателей прогноза развития организации для достижения поставленной цели.
4. В зависимости от продолжительности планового периода, целей и условий планирования различают три вида планирования:

Типы кадровой политики предприятия

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Похожие записи:

• Создание и проверка учета резервов по сомнительным долгам в 1С
• Как получить декретные неработающей женщине в 2023 году
• Договор купли-продажи прицепа (автоприцепа)